Étude de cas Metalhom
Metalhom travaille pour des donneurs d'ordre industriels majeurs, avec des engagements de livraison fermes et des flux pilotés au plus juste. L'entreprise fonctionne bien : ce n'est pas une organisation en difficulté qui a appelé Coekipia, mais une organisation dont la croissance était freinée par la charge administrative qu'elle générait elle-même. Le point de départ du diagnostic est un constat que la direction faisait déjà sans pouvoir le quantifier. La donnée de production circule mal. Elle arrive sous un format, elle est ressaisie sous un autre, elle est contrôlée manuellement, puis recopiée une troisième fois pour être exploitée. Chaque étape est justifiée prise isolément. Additionnées, elles représentent plusieurs journées de travail par semaine, réparties sur des personnes qui ont autre chose à faire. Un exemple concret rencontré pendant le diagnostic : le document source du principal donneur d'ordre arrive au format PDF. Tout le travail en aval — mise en stock, ordres de conditionnement, appels de livraison — commence par une lecture manuelle de ce PDF. Un seul format de fichier conditionnait ainsi une part importante de la charge administrative de l'entreprise.
Le premier enjeu était de couvrir toute la chaîne, pas un service. Un diagnostic limité aux achats aurait produit des recommandations achats. Or les irritants les plus coûteux se situent aux interfaces : entre la logistique et les achats, entre la production et l'administration. Ce sont précisément les zones que personne ne pilote entièrement. Le deuxième était de faire parler les équipes plutôt que les procédures. Ce qui est écrit dans une procédure est ce qui devrait se passer. Ce qui coûte du temps est ce qui se passe réellement, et cela ne figure nulle part. Le troisième était la hiérarchisation. Identifier vingt chantiers ne sert à rien si l'entreprise ne sait pas par lequel commencer. Chaque chantier devait être qualifié en gain, en charge et en prérequis, pour produire un ordre d'exécution défendable. Le quatrième était le rapport à l'automatisation. Sur des flux clients critiques, un automatisme qui se trompe silencieusement coûte plus cher que la saisie manuelle qu'il remplace. Les équipes le savent, et c'est la première objection qu'elles opposent — à raison. Toute solution proposée devait donc intégrer un point de validation humaine. Le cinquième était la réplicabilité. Metalhom traite des flux comparables pour plusieurs donneurs d'ordre. Un chantier conçu pour un seul client vaut beaucoup moins qu'un chantier conçu pour être décliné sur les autres.
Entretiens par service. Coekipia a rencontré les responsables de la logistique, des achats et de l'administration des ventes, poste par poste, dans leur environnement de travail. Chaque entretien a fait l'objet d'un compte rendu structuré, restitué et corrigé par l'intéressé. Observation filmée des processus. Nous filmons les processus précis — création d'ordre de conditionnement, mise en stock, rapprochement de facturation, génération de demandes d'achat. Une description orale d'un processus omet systématiquement les micro-décisions qui font le temps passé. La vidéo, non. Analyse des fichiers réels. Isolation des champs du fichier source du donneur d'ordre, des tableaux de suivi, des exports de l'outil de gestion. C'est ce travail qui a fait apparaître que la conversion d'un document PDF en fichier exploitable constituait un préalable technique à plusieurs autres chantiers — et donc le premier lot à engager. Qualification et hiérarchisation des vingt chantiers. Chacun a été décrit selon la même grille : situation actuelle, problème posé, solution envisagée, gain attendu, charge, prérequis, point de contrôle humain. Restitution par secteur. Le rapport a été organisé par service et par responsable, et non par technologie. Chaque personne rencontrée y retrouve ses propres sujets, formulés dans ses mots.
Le rapport remis à Metalhom est structuré en quatre volets, correspondant aux quatre périmètres audités. Logistique. Le volet le plus dense. Conversion du fichier source du donneur d'ordre en base exploitable, automatisation des ordres de conditionnement, mise en stock avec application automatique des coefficients, scan et adressage des emplacements, préparation automatique des appels de livraison, aide à la décision de refabrication selon l'état du stock, calcul du tonnage, préparation des documents transporteurs et constitution d'une base transporteurs avec statistiques. Objectif directeur : tendre vers zéro stock sans rupture. Achats. Automatisation des demandes d'achat et des commandes dans l'outil de gestion, suivi des relances et des fins de contrat, production automatique des statistiques et de l'inventaire, et analyse assistée par IA des contrats fournisseurs. Administration. Rapprochement automatisé de la facturation. Le diagnostic a également conclu qu'un processus déjà maîtrisé devait rester en l'état : tout n'a pas vocation à être automatisé, et le dire fait partie du travail. Gains rapides. Plusieurs chantiers à effort minimal et effet immédiat ont été isolés, exécutables sans attendre la feuille de route longue. Chaque solution est présentée avec son avant et son après, ses critères d'acceptation et son estimation de charge. La feuille de route qui en découle démarre par le premier lot technique, engageable sous quelques jours, dont dépendent plusieurs chantiers en aval.
Metalhom dispose d'une vision complète et chiffrée de son gisement d'automatisation, service par service, plutôt que d'une intuition partagée en comité de direction. Les chantiers sont ordonnés selon leurs dépendances techniques réelles. L'entreprise sait ce qu'elle doit construire en premier pour que le reste devienne possible, ce qui évite l'erreur classique consistant à engager le chantier le plus visible avant le chantier le plus structurant. Et les principes de conception sont posés avant tout développement : l'automatisme propose, l'équipe valide. Aucun déploiement aveugle, aucune dépendance à une boîte noire.
Autres projets
Noté 5 Trois logiciels, une boîte mail, un référentiel de villes qui n'existait que dans la tête des opérateurs, et quatre cents commandes à traiter avant la fin de la journée. Chez Speed Move, transporteur basé à Grenay en Isère, la prise de commande n'était pas un problème d'outil : c'était un problème de chaînage. Coekipia a reconstruit ce chaînage en trois semaines.
Noté 5 Préparer deux commandes distinctes pour deux clients distincts, en un seul passage, sur un parcours unique, avec deux palettes montées simultanément et une contrainte de hauteur à respecter. Chez CMP, cette opération existait déjà — dans la tête des préparateurs les plus expérimentés. Coekipia l'a rendue systématique, calculable et guidée.
Noté 5 Dans une entreprise de mécanique de précision de moins de dix personnes, le chiffrage est assuré par ceux qui, précisément, n'ont pas de temps à lui consacrer. Chez SC MECA, à La Grand-Croix dans la Loire, Coekipia a développé sept modules qui transforment un plan en devis argumenté.